Das Thema Feedback sagt sehr viel über die Unternehmenskultur einer Arbeitsorganisation aus. Wie Feedback gegeben wird, sei es klassisch vom Manager zum Mitarbeiter, einfach untereinander (peer-to-peer) oder – auch weniger häufig – vom Mitarbeiter zum Manager, ist für ein Unternehmen so unverwechselbar und so persönlich wie es etwa die Handschrift für eine Person ist. Und ob überhaupt und wie häufig Feedback gegeben wird, kann als ein wesentlicher Indikator für die firmeninterne Gesundheit gesehen werden.
Bild von DALL-E 3 erstellt. Prompt: A boss giving constructive feedback to an employee, 16:9
Die Professionalisierung in diesem Thema ist dabei oft selbst innerhalb einer einzigen Arbeitsorganisation sehr unterschiedlich, folgt meistens keinen festgelegten und vereinbarten Standards und schöpft sich mitunter nur aus dem Einzelwissen der handelnden Personen. Eine Managerin hat vielleicht einmal einen Kurs dazu gemacht, ein Mitarbeiter nimmt seine Erfahrungen aus der vorherigen Firma mit und ein Team Lead setzt es vielleicht gerne als Waffe für Beurteilungsgespräche ein, in denen die bereits feststehende schlechte Bewertung argumentiert werden soll. „Dem sollten wir mal ein klares Feedback in dieser Hinsicht geben“, ist ein von mir in Managementsitzungen oft gehörter Satz, der wie kaum ein anderer den eigentlichen Zweck und die konstruktiven Möglichkeiten von Feedback pervertiert.
Und damit es nicht ganz so schmerzt, wird dabei gerne auf die bekannte „Feedback-Sandwich“ Methode zurückgegriffen, also das Verpacken des negativen Feedbacks mit etwas Lob als Ober- und Unterseite des Sandwiches. So einfach, so billig und so gewöhnlich. Und so leicht von der betroffenen Person zu durchschauen, dass es fast schon weh tut – was dann meist auch die eigentliche Wirkung beim Adressaten ist.
Ein Kompliment-Sandwich zu geben, mag vielleicht dem Geber ein gutes Gefühl geben, aber es hilft dem Empfänger nicht.
Eine Alternative dazu beschreibt Adam Grant in seinem Beitrag auf Substack. Dabei offeriert er vier Schritte, wie eine Kritik konstruktiv gestaltet werden kann.
- Erklären, warum man Feedback gibt
Zum Ausdruck bringen, dass man viel von der Person hält und an ihr zukünftiges Potential glaubt. Motivation klar machen, dass man helfen möchte. - Runter vom Sockel steigen
Auf Augenhöhe gehen. Sich selbst in das Thema Feedback einbringen, von eigenen Erfahrungen erzählen, wo Feedback geholfen hat. Selbst auch Offenheit für Feedback signalisieren. - Vorher fragen, ob Feedback auch gewünscht ist
Dem Mitarbeiter die Verantwortung für die Entscheidung geben, Feedback zu erhalten. „Mir sind ein paar Dinge aufgefallen, möchtest Du Feedback dazu?“ Im Normalfall lehnt das niemand ab. - Einen transparenten Dialog, keinen manipulativen Monolog führen
Die eigene Subjektivität klar machen. Dass man auch im Irrtum sein kann. Die Beobachtung anhand Beispiele erklären. Den anderen einzuladen, seine eigene Sichtweise dazu abzugeben. „Mich würde interessieren, wie Du das siehst. // habe ich etwas übersehen?“
Indem wir Feedback als Geschenk und nicht als Mittel zum Zweck betrachten, können wir uns gegenseitig unterstützen und wachsen. Richtig angewendet, ist Feedback ein wichtiger Bestandteil einer gesunden Unternehmenskultur und der Gesprächshygiene der Mitarbeiter untereinander. Ehrliches und konstruktives Feedback hilft, sichtbaren und manifesten wie auch unsichtbaren und drohenden (Ziel-)Konflikten zwischen Menschen besser zu begegnen und sie möglichst frühzeitig aufzulösen. Und dass eigentlich überall, wo es „menschelt“, sei es in der Firma, im Verein, im Freundes- oder im Familienkreis.
Danke an dieser Stelle an Andreas Sator, der mich in seinem Notizblock auf den Artikel von Adam Grant und die Idee für diesen Blogbeitrag brachte.
Und hier noch ein addendum zum Thema, die 7 Feedbackregeln, die von meiner (Ex-) Microsoft Kollegin Annahita Esmalzadeh bzw. der Grafikerin Annika Frankenberger stammen (LinkedIn Post).
Tom Lutz's Blog 